Erfolgreiche Kooperation multikultureller Teams – Oder: Wie forme ich aus vielen bunten Einzelteilen ein Mosaik-Kunstwerk?

15. Februar 2022

Ein Beitrag von Konrad Noé-Nordberg, Geschäftsführer von ti communication Austria GmbH

Die Antwort auf diese Frage scheint einfach und doch gleichzeitig sehr herausfordernd zu sein. Es hängt – wie so oft – von Details und Kontext ab: Wie sehen die einzelnen Teile aus, wie gut passen sie zusammen und wie viele gibt es? Wie viel Zeit habe ich? Was ist das Ziel? Welches sind die Rahmenbedingungen? Und wer betrachtet und beurteilt das Ergebnis, aus welcher Perspektive sowie nach welchen Kriterien?

Diese und ähnliche Fragen stellen sich, wenn ein Team, bestehend aus Mitgliedern unterschiedlicher (sozio-) kultureller Herkunft, gebildet wird.

Mögliche Anlässe und Ursachen für die Entstehung oder Formung multikultureller Teams sind zum Beispiel:

Zunehmende Arbeitsteilung in internationalen Konzernen
Verstärkte Präsenz und Partizipation internationaler MitarbeiterInnen in Organisationen und Projekten
Internationale Managementteams
Reduktion der Wertschöpfungstiefe von Unternehmen mit damit einhergehender Auslagerung von Wertschöpfungsstufen an weltweite Partner
Globale Merger & Acquisition – Projekte
Internationale Allianzen von Unternehmen

Multikulturelle Teams sind selten durchschnittlich. Entweder, sie erbringen Spitzenleistungen, oder sie scheitern. Wovon hängt das Ergebnis aber ab?

Die Zusammenarbeit von MitarbeiterInnen mit unterschiedlichsten persönlichen und beruflichen Hintergründen hat gleichzeitig zahlreiche Vor- und Nachteile. Multikulturelle Teams müssen bewusst und strukturiert zusammengesetzt werden. Ziele und Aufgaben sind mit Stärken und Schwächen solcher Teams in Ausgleich zu bringen und nur dann, wenn die Chancen die Risiken übersteigen, bietet es sich an, Teams spezifisch ethnisch und kulturell divers zusammenzusetzen. Der Prozess des Zusammenwachsens der Gruppe muss zwecks rascher und effizienter Zielerreichung professionell moderiert werden. Im Teamentwicklungs-Modell von Bruce Tuckman sind dies in erster Linie die Phasen des Storming und Norming, in denen gemeinsame Standards der Aufgabenbearbeitung sowie des Umgangs miteinander gefunden werden müssen. Davor steht die Phase des Forming, am Ende jene des Performing, also der vollen Leistungsfähigkeit.

Welche Aspekte zu beachten sind, geht aus nachstehender SWOT-Liste hervor (wobei darauf hinzuweisen ist, dass Bewertung und Zuordnung der Aspekte oft situationsbedingt sind).

Stärken

primär bedingt durch sehr unterschiedliche Erfahrungen, Kenntnisse und Denkweisen:

Vielfältige Problemlösungsfähigkeit
Hohe Kreativität
Großes Innovationspotenzial
Verminderung des Gruppendenkens
Fundierte Entscheidungen durch Diskussionen
Nutzung von umfangreichem Wissen
Andere und zusätzlichen Perspektiven auf Herausforderungen, als homogene Teams
Abbild und besseres Verständnis der diversen Umwelt einer Organisation

Schwächen

Kommunikationsschwierigkeiten und Missverständnisse
Die sprachliche Verständigung ist u.U. nicht oder nur durch eine unterschiedlich gut beherrschte Arbeitssprache gesichert
Unsicherheit und mögliches Misstrauen
Kleingruppen-Bildung
Verstärkung von Vorurteilen
Vorhandene Stereotypen
Geringe Gruppenkohäsion
Wenig Solidarität
Kleinerer Konsensbereich
Größeres Konfliktpotenzial und Reibungsverluste
Potenzieller Zeitverlust bis zur Performingphase

Chancen

Positive Beeinflussung der Unternehmenskultur
Vorbildwirkung nach innen und außen und Nutzen der Teammitglieder als „BotschafterInnen“ erfolgreicher Teams – nicht nur multikultureller
Abbau von Vorurteilen
Perspektivenwechsel und Horizonterweiterung
Steigerung der Effizienz
Beachtung gemeinsamer Ziele, Interessen und Fähigkeiten
Interkulturelle Synergien als kontinuierlicher Entwicklungsprozess
Einsatz bei besonders herausfordernden Aufgaben, die kreative Lösungen verlangen
Vorbereitung und Training zu interkultureller Kompetenz
Erlernen konstruktiver Konfliktfähigkeit
Fähigkeit der Teammitglieder zur Selbstreflexion inkl. Ethnorelativismus zu Lasten von Ethnozentrismus
Entwicklung einer neuen, konstruktiven „third culture“ im Team
Gezielte Teamzusammensetzung und Rollenverteilung, vor allem der Führungsverantwortung

Risiken

Unpassende Rahmenbedingungen
Stress und Zeitdruck
Hohes Belastungsniveau
Gegenseitiges Misstrauen
Skepsis gegenüber dem Setting
Missverständnisse ohne Konfliktmanagement
Höhere Kosten
Einsatz für unpassende Routineaufgaben
Ungeeignete Teamzusammensetzung und Führung

Herausforderungen

Herausforderungen ergeben sich oft auch aus unterschiedlichen Vorstellungen der Gruppenmitglieder bzgl. der Akzeptanz von Autoritätsstrukturen. Wie sehen Erwartungen an Entscheidungsprozesse aus und wie sind unterschiedliche zeitliche Vorstellungen in Einklang zu bringen? Selbst Rollenbilder von Männern und Frauen können zum Thema werden.

Schlussfolgerung

Am erfolgreichsten sind multikulturelle Teams, die eine synergetische Form der Zusammenarbeit finden. Sie einigen sich auf gemeinsame Regeln, die den unterschiedlichen Ansichten und Vorstellungen gerecht werden. So nutzen sie ihr Potenzial und vermeiden Konflikte. Solche Teams sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie komplexe, Kreativität erfordernde und wenig strukturierte Aufgaben bewältigen müssen und dafür die geeigneten Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dazu gehört auch die Verfügbarkeit einer Mediatorin bzw. eines Mediators. Idealerweise ist diese Person interkultureller Coach.
Multikulturelle Teamarbeit kann bei richtigem Management weit mehr sein, als die Summe der Einzelleistungen. Genauso wie viele Mosaikteile nicht mehr einzeln gesehen werden, sondern etwas großartig Neues ergeben können!

Typisch Schwedisch* – Mehr als IKEA und Köttbullar

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