Ein Beitrag von Konrad Noé-Nordberg, Geschäftsführer von ti communication Austria GmbH
Die Antwort auf diese Frage scheint einfach und doch gleichzeitig sehr herausfordernd zu sein. Es hängt – wie so oft – von Details und Kontext ab: Wie sehen die einzelnen Teile aus, wie gut passen sie zusammen und wie viele gibt es? Wie viel Zeit habe ich? Was ist das Ziel? Welches sind die Rahmenbedingungen? Und wer betrachtet und beurteilt das Ergebnis, aus welcher Perspektive sowie nach welchen Kriterien?
Diese und ähnliche Fragen stellen sich, wenn ein Team, bestehend aus Mitgliedern unterschiedlicher (sozio-) kultureller Herkunft, gebildet wird.
Ein Beitrag von Konrad Noé-Nordberg, Geschäftsführer von ti communication Austria GmbH
Die Antwort auf diese Frage scheint einfach und doch gleichzeitig sehr herausfordernd zu sein. Es hängt – wie so oft – von Details und Kontext ab: Wie sehen die einzelnen Teile aus, wie gut passen sie zusammen und wie viele gibt es? Wie viel Zeit habe ich? Was ist das Ziel? Welches sind die Rahmenbedingungen? Und wer betrachtet und beurteilt das Ergebnis, aus welcher Perspektive sowie nach welchen Kriterien?
Diese und ähnliche Fragen stellen sich, wenn ein Team, bestehend aus Mitgliedern unterschiedlicher (sozio-) kultureller Herkunft, gebildet wird.
Mögliche Anlässe und Ursachen für die Entstehung oder Formung multikultureller Teams sind zum Beispiel:
Multikulturelle Teams sind selten durchschnittlich. Entweder, sie erbringen Spitzenleistungen, oder sie scheitern. Wovon hängt das Ergebnis aber ab?
Die Zusammenarbeit von MitarbeiterInnen mit unterschiedlichsten persönlichen und beruflichen Hintergründen hat gleichzeitig zahlreiche Vor- und Nachteile. Multikulturelle Teams müssen bewusst und strukturiert zusammengesetzt werden. Ziele und Aufgaben sind mit Stärken und Schwächen solcher Teams in Ausgleich zu bringen und nur dann, wenn die Chancen die Risiken übersteigen, bietet es sich an, Teams spezifisch ethnisch und kulturell divers zusammenzusetzen. Der Prozess des Zusammenwachsens der Gruppe muss zwecks rascher und effizienter Zielerreichung professionell moderiert werden. Im Teamentwicklungs-Modell von Bruce Tuckman sind dies in erster Linie die Phasen des Storming und Norming, in denen gemeinsame Standards der Aufgabenbearbeitung sowie des Umgangs miteinander gefunden werden müssen. Davor steht die Phase des Forming, am Ende jene des Performing, also der vollen Leistungsfähigkeit.
Welche Aspekte zu beachten sind, geht aus nachstehender SWOT-Liste hervor (wobei darauf hinzuweisen ist, dass Bewertung und Zuordnung der Aspekte oft situationsbedingt sind).
primär bedingt durch sehr unterschiedliche Erfahrungen, Kenntnisse und Denkweisen:
Herausforderungen ergeben sich oft auch aus unterschiedlichen Vorstellungen der Gruppenmitglieder bzgl. der Akzeptanz von Autoritätsstrukturen. Wie sehen Erwartungen an Entscheidungsprozesse aus und wie sind unterschiedliche zeitliche Vorstellungen in Einklang zu bringen? Selbst Rollenbilder von Männern und Frauen können zum Thema werden.
Am erfolgreichsten sind multikulturelle Teams, die eine synergetische Form der Zusammenarbeit finden. Sie einigen sich auf gemeinsame Regeln, die den unterschiedlichen Ansichten und Vorstellungen gerecht werden. So nutzen sie ihr Potenzial und vermeiden Konflikte. Solche Teams sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie komplexe, Kreativität erfordernde und wenig strukturierte Aufgaben bewältigen müssen und dafür die geeigneten Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dazu gehört auch die Verfügbarkeit einer Mediatorin bzw. eines Mediators. Idealerweise ist diese Person interkultureller Coach.
Multikulturelle Teamarbeit kann bei richtigem Management weit mehr sein, als die Summe der Einzelleistungen. Genauso wie viele Mosaikteile nicht mehr einzeln gesehen werden, sondern etwas großartig Neues ergeben können!