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Die Anforderungen an Führung haben sich in unserer Welt der schnellen und konstanten Veränderung, der Unsicherheit und Mehrdeutigkeit signifikant verändert und erhöht. Räumlich verteilte, hoch diverse und meist lateral geführte Projektteams oder Kooperationen, die gefordert sind, schnelle, kreative und hoch kundenorientierte Lösungen und Innovationen zu generieren, sind längst zum Alltag geworden. Oftmals gelingt es nicht, sich das hohe Potenzial dieser Teams und Kooperationen zunutze zu machen. Was sind Erfolgskriterien von virtueller Zusammenarbeit und welche Rolle spielt Führung?
Ein Beitrag von Anna Corbett, Beraterin und Coach bei ti communication
Die Anforderungen an Führung haben sich in unserer Welt der schnellen und konstanten Veränderung, der Unsicherheit und Mehrdeutigkeit signifikant verändert und erhöht. Räumlich verteilte, hoch diverse und meist lateral geführte Projektteams oder Kooperationen, die gefordert sind, schnelle, kreative und hoch kundenorientierte Lösungen und Innovationen zu generieren, sind längst zum Alltag geworden. Oftmals gelingt es nicht, sich das hohe Potenzial dieser Teams und Kooperationen zunutze zu machen. Was sind Erfolgskriterien von virtueller Zusammenarbeit und welche Rolle spielt Führung?
Faktor Mensch
Führung, ob vor Ort oder auf Distanz, beschäftigt sich mit Menschen. Die räumliche Distanz führt verstärkt zu einer gefühlten Distanz zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern sowie den Teammitgliedern untereinander. Wichtige Motivations- und Erfolgskriterien wie z.B. Identifikation mit dem Team und dem Ziel, Loyalität, Vertrauen, Commitment, etc. können nur schwer wachsen.
In einem "Vor Ort-Team" werden diese Faktoren „nebenbei“ durch Begegnungen am Flur, einer Tasse Kaffee zwischendurch mit dem einen oder anderen Teammitglied, etc. genährt. Findet sich das Team nur schwer wird eine Teamentwicklung anberaumt. In der virtuellen Kooperation versuchen Führungskräfte nicht selten, diese Lücke über verstärkte Kontrolle zu kompensieren. Die gewünschten Erfolge stellen sich jedoch kaum ein. Trifft sich das virtuelle Team vor Ort, sind diese Meetings oft überladen mit rein arbeitsbezogenen Themen, die bei genauer Betrachtung auch virtuell abgearbeitet werden können.
Persönliche Meetings sollten vorwiegend zur Klärung von Teamthemen oder zur Klärung von Belangen, die einzelne Teammitglieder beinträchtigen oder beschäftigen genutzt werden. Typische Fragestellungen sind:
- Haben wir Vertrauensthemen im Team? Vertrauen mir die Teammitglieder, vertrauen sie sich untereinander?
- Sind Konflikte zu lösen?
- Welche Informationen wünschen sich die Teammitglieder direkt von der Führungskraft? Was brauchen sie, damit die Informationen richtig verstanden werden?
- Ist die Zielsetzung noch klar? Haben wir noch ein gemeinsames Verständnis vom Ziel?
- Welche Mitarbeiter*innen stehen wo und haben welchen Entwicklungsbedarf?
Trifft sich ein Team ausschließlich virtuell, muss diesen Themen in virtuellen Meetings Aufmerksamkeit gewidmet werden. Der Zeitaufwand steigt. Wird der „Faktor Mensch“ jedoch chronisch vernachlässigt, ist zu beobachten, dass in der fachlichen Zusammenarbeit durch Unklarheiten und „unsichtbare“ Reibungsstellen erhebliche Transaktionskosten anfallen.
Prozesse und Organisation - "virtuelles Management"
Klare Regeln bieten einen Orientierungsrahmen. Die Teammitglieder richten sich gemeinsam aus, indem sie u.a. wissen, was von ihnen erwartet wird und was sie von anderen erwarten können, wie sie in welchen Fällen kommunizieren und sich in bestimmten Situationen verhalten, etc.
Die Rolle der Führungskraft besteht darin:
- Auf die Einhaltung der Prozesse und Regeln zu achten
- Einen Rahmen für Autonomie, Selbstmanagement und Vernetzung zur Verfügung zu stellen
- Teammitglieder so zu entwickeln, dass sie den Rahmen ausfüllen können, wobei die Führungskraft gerade im interkulturellen Kontext berücksichtigen muss, welches Teammitglied enger geführt werden möchte
- Das Team so viel wie möglich in Entscheidungsprozesse, interne Kommunikation und Information, etc. einzubinden
Technologie und Methoden
Die Technologie bietet mittlerweile breite Möglichkeiten, ist relativ robust und leicht zu handhaben. Der Fokus gilt den Methoden. Erfolgreiche virtuelle Teams erstellen gemeinsam mit der Führungskraft eine „Kommunikaitonsmatrix“ und legen fest, wie und welche Technologie wozu verwendet wird, damit die gewünschten Ziele erreicht werden. Dies umfasst auch das Festlegen einer „Kommunikationsetiquette“ und Reaktionszeiten sowie den Umgang mit kulturell unterschiedlichen Kommunikationsstilen und Kommunikationsbedürfnissen, einschließlich einer Medienauswahl zum persönlichen Austausch – den Faktor Mensch.
Die Führungskraft benötigt vor allem hohe virtuelle Methoden – und Moderationskompetenzen:
- Wie strukturiere und gestalte ich erfolgreiche Video- oder Telefonkonferenzen?
- Wie stelle ich sicher, dass in einem virtuellen Meeting alle an Board sind?
- Wie gehe ich mit Störungen und Konflikten um?
- Wie sichere ich eine „Aufwärmphase“?
- Wie regeln wir Kommunikation und Sprechzeiten im Meeting?
Erfolgreiche virtuelle Führung erfordert eine sensible Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen, klare Strukturen, hohe Flexibilität und ausgeprägte Kommunikations- und Sozialkompetenzen, um das Commitment, die Motivation und letztendlich den Leistungswillen der Mitarbeiter*innen auf einem hohen Niveau zu halten und Ziele und Lösungen unter ökonomischen Aspekten wie „Time to Market“ und „Budget“ zu erzielen.
Führungsverständnis und Führungshaltung definieren und entwickelt sich über und aus der Organisationskultur und Organisationsstrukturen heraus. Wenn wir die veränderten Ansprüche an Führung allgemein und die veränderten Anforderungen an zunehmend virtuelle Führung betrachten, kommen wir damit nicht umhin, gleichzeitig die Organisationskultur und Organisationsstrukturen zu betrachten. Wohlwollende Entwicklungsmaßnahmen laufen ins Leere, wenn Organisationskultur und Strukturen keinen Rahmen dafür setzen.
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